El horizonte de GE estaba despejado cuando Jeff Immelt asumió como CEO. Había sido elegido para ese cargo en un cuidadoso proceso de selección que dejó atrás a otros dos aspirantes brillantes. El crecimiento de la compañía era sostenido y las acciones habían aumentado el 4.000 por ciento en 20 años. Immelt estrenó sus nuevas funciones el 7 de septiembre de 2001. Cuatro días después, el atentado a las Torres Gemelas cambiaba drásticamente el panorama político y golpeaba con fuerza los negocios de motores de aeronaves y de leasing de aviones de GE. La incertidumbre y el riesgo se multiplicaron. En dos semanas, el precio de las acciones cayó casi un 30 por ciento.

Immelt no perdió la calma. Durante una entrevista concedida a la revista Harvard Business Review cinco años después, comentó que, al analizar la situación mundial tras el ataque terrorista, quedó claro que en el nuevo contexto urgía hacer cambios significativos. No bastaba con que GE sobresaliera por sus altos niveles de productividad; para mantener la posición de vanguardia debía fomentar el crecimiento. Como toda iniciativa de cambio requiere de un indicador que mida sus avances, los especialistas de GE estudiaron alrededor de 30 empresas para encontrar el más conveniente, evaluando, entre otros, el porcentaje de ventas atribuibles a los productos lanzados en los últimos tres años. Finalmente, el equipo ejecutivo se decidió por el crecimiento orgánico y fijó la meta de duplicar o triplicar el aumento del PBI mundial; es decir, alcanzar el 8 por ciento anual.

Ventaja competitiva y benchmarking
Immelt expuso públicamente sus intenciones porque sabía que la clave para ponerlas en
práctica no era fácil de imitar: una cultura formadora de líderes de primera clase, que se manifiesta en la larga tradición de CEOs sobresalientes y en la inversión de US$ 1.000 millones anuales destinados a la capacitación. En el centro de enseñanza ubicado en Crotonville, estado de Nueva York, los ejecutivos jóvenes con más potencial se encuentran con los senior e intercambian puntos de vista, experiencias y lecciones. “Hay un fuerte compromiso de nuestros gerentes senior con el desarrollo del talento; de hecho, capacitar a otros forma parte del trabajo de los líderes de GE”, explica Bill Conaty, director de RR.HH. de la corporación entre 1993 y 2007. A pesar de esa ventaja, Immelt admitió que no podría lograr lo que se proponía sin algunos cambios en el ADN de la compañía. De modo que, en una primera etapa, los especialistas de GE compararon unas 15 empresas que habían tenido un crecimiento orgánico superior en tres veces al PBI mundial durante una década, como Dell y Toyota, y también estudiaron algunas unidades de negocios de GE que habían alcanzado resultados similares. El análisis se concentró en las personas que las integraban y en sus comportamientos. A fines de 2004, llegaron a la conclusión de que los líderes de las empresas analizadas tenían cinco “cualidades para impulsar el crecimiento”: foco en el mercado, imaginación y creatividad, capacidad de decisión, habilidad para incluir a los demás y una gran experiencia en su área.

Procesos bien aceitados
Lanzar una iniciativa de reentrenamiento de semejante calibre fue posible gracias a la aceitada maquinaria de RR.HH. La calidad de los líderes siempre fue prioritaria en GE, razón por la cual se ocupa de perfeccionar los procesos de evaluación, motivación y capacitación desde hace décadas. El centro de Crotonville, por ejemplo, fue inaugurado en 1956. A su vez, la clasificación de los ejecutivos en tres categorías (sobresalientes, estándares y de pobre desempeño) data de los ’70. A partir de 1981, Jack Welch le dio mayor impulso al esquema de diferenciación conocido como 20/70/10 o “curva de vitalidad”, y puso el acento en alinear el desempeño con las recompensas: al 20 por ciento del personal con mejor desempeño le daba bonus, opciones a acciones y otros tipos de premios, para “sus bolsillos y sus almas”, en tanto que al 70 por ciento del “medio” lo compensaba con feedback positivo y un sueldo acorde, porque “nada hay más frustrante que trabajar duro, satisfacer las expectativas y descubrir que a la empresa no le importa”, dice en su libro Winning. Por fin, el 10 por ciento con el desempeño más deslucido debía alejarse de la compañía. Aunque reconocía que los despidos nunca son decisiones fáciles, Welch afirmaba que cuando las expectativas de desempeño eran claras y había un buen proceso de evaluación, la gente sabía que estaba en el grupo inferior y, en general, se iba antes de que la echaran. Otro de los hábitos de Welch que sigue vigente es la dedicación, en tiempo y energía, a evaluar al personal —a fin de asegurar que los individuos adecuados ocupen los puestos apropiados—, entrenarlo, guiarlo y ayudarlo a mejorar su desempeño. Aunque Immelt respeta la mayoría de los lineamientos heredados de su antecesor, se distanció de Welch en algunos aspectos. En su opinión, crecer orgánicamente exige que la gente permanezca más tiempo en su cargo, lo cual contradice la cultura que imperaba en GE, caracterizada por ejecutivos que cambiaban de puesto cada 18 meses para lograr avances en sus carreras profesionales. A juicio del actual CEO, una menor movilidad permite el surgimiento de líderes con gran experiencia en sus respectivas áreas, una de las cinco capacidades detectadas en el benchmarking de la primera etapa.

Al igual que Welch, Immelt se involucra activamente en la formación de líderes en Crotonville — desde 2001 rebautizado como “John F. Welch Leadership Development Center”—, y encabeza las iniciativas más arriesgadas. Un ejemplo son los llamados “imagination breakthroughs”, proyectos que están a salvo de los recortes presupuestarios y de los cuales se espera que generen US$ 100 millones en nuevas ventas en un lapso de tres años. Mensualmente, Immelt organiza reuniones con los responsables de algunos de esos proyectos. Pero, en vez de que hagan presentaciones en PowerPoint, les propone un debate sobre los puntos clave, como los obstáculos internos y externos, y el cumplimiento de los tiempos, entre otros, pues sabe que muchas veces el CEO está en condiciones de solucionar problemas y eliminar trabas que a los responsables de la iniciativa les resultarían insalvables.
Por Viviana Alonso
Las diferencias entre Jack Welch y su antecesor, Reginald Jones, fueron notables. Jones era diplomático, escuchaba con atención y reservaba sus comentarios negativos hasta que llegara el momento apropiado. Welch criticaba abiertamente, y hasta avergonzaba en público a las personas, creyendo que eso las motivaría. Jones comunicaba a través de la línea de mando de la organización, y nunca hablaba con los subordinados de sus ejecutivos para obtener información. Welch, por el contrario, aprovechó las reuniones de Crotonville para dialogar con los integrantes de las unidades de negocios y obtener otro punto de vista de lo que estaba pasando en ellas, y también con el fin de identificar temas clave para las reuniones de estrategia o de política de recursos humanos. Además, no tuvo reparos en deshacerse de las divisiones que no funcionaban, mientras que el equipo de Jones se resistía a abandonar negocios que, a todas luces, estaban condenados al fracaso. Welch tampoco dudaba en guiarse por su intuición y apostar a emprendimientos arriesgados, como los servicios financieros personales, un proyecto nacido en la época de Fred Borch y que en su mandato se convirtió en la unidad de negocios GE Capital. Hizo de la planificación, la capacitación y el desarrollo de recursos humanos su más alta prioridad. De hecho, no se cansa de subrayar —en conferencias y en los dos libros que publicó tras su alejamiento de GE— que su tarea más importante fue la selección, evaluación y motivación de las personas. Afirma que los buenos empleados nunca creen haber llegado al máximo de su potencial; quieren seguir aprendiendo. Por eso decidió invertir en Crotonville para convertirlo en un centro de capacitación “cinco estrellas”, donde intervenía activamente en los cursos y debatía durante las clases. La era Welch revitalizó a la corporación: en 1981, cuando asumió, tenía 404.000 empleados, los ingresos fueron de US$ 25.000 millones y registró ganancias por valor de US$ 1.500 millones. En 2000, con 64.000 empleados menos, los ingresos treparon a US$ 130.000 millones y las ganancias a US$ 13.000 millones.

LA ERA WELCH
Futuro con suspenso
El objetivo que Immelt anunció a los accionistas a principios de 2005 era ambicioso. Alcanzar un crecimiento orgánico del 8 por ciento anual es como crear, año tras año, una nueva empresa con el volumen de ventas de Nike. Ha cumplido su promesa en los tres últimos ejercicios, pasando de ingresos de US$ 136.580 millones en 2005, a US$ 172.738 millones en 2007. En el mismo período, las ganancias aumentaron de US$ 16.720 millones a US$ 22.200 millones. Sin embargo, Wall Street todavía no le ha dado a Immelt el visto bueno: el precio de la acción está en un nivel más bajo que cuando asumió (US$ 40 a principios de septiembre de 2001, versus US$ 32 en mayo de 2008). Dado que cuanto mayor es el tamaño de una corporación, más difícil resulta sostener un alto ritmo de crecimiento, algunos observadores aconsejan dividirla en empresas más pequeñas, ágiles y manejables. Por otra parte, la reciente crisis financiera en los Estados Unidos complicó aún más la situación porque golpeó el negocio de servicios financieros de GE e hizo que, por primera vez en décadas, en el primer trimestre de este año no cumpliera con sus expectativas de crecimiento. Pero hasta los más críticos se muestran optimistas. Confían en la cultura generadora de líderes capaces de capear tormentas, como ha ocurrido a lo largo de 129 años.