Es en épocas como la actual, en la que se puede alcanzar un gran éxito competitivo, cuando las empresas pueden cambiar su posición en el mercado, los líderes volverse seguidores y los seguidores líderes, porque estamos en un período en el cual todo se abrirá y descongelará”, sostiene Porter. Y agrega: “En épocas como ésta, la estrategia se vuelve más importante que nunca”. Dado que la estrategia suele consistir en ganar un retorno superior a largo plazo, su esencia es identificar qué necesidades deberá satisfacer, necesidades distintas a las que satisfacen los competidores. “El peor error en estrategia —y un error particularmente malo en economías en recesión— es competir sobre las mismas cosas que los rivales. Debe encontrar un tipo de valor diferente y ofrecerlo a un conjunto distinto de clientes. La estrategia consiste, fundamentalmente, en cómo dar un valor único”, explica el especialista y agrega que no hay mejor momento que el presente para diferenciarse de la competencia y prosperar. “En una recesión, hay que ser más claro con la estrategia que en las épocas normales. Cuando todo crece, muchas empresas logran el éxito. En tiempos difíciles, las empresas que triunfan son las que expresan con claridad quienes son y cómo intentan crear valor”, explica Porter. Sin embargo, advierte que las empresas no deberían sobre-reaccionar a las condiciones inusuales de una recesión y no cambiar rotundamente su estrategia debido a los clientes que han dejado de comprar: una estrategia sólida necesita algunos años de incubación para rendir frutos.
El panorama completo
Otro error que deberían evitar es lo que Porter llama la “paradoja de las recesiones económicas”. “Las presiones empujan a las compañías a hacer todo lo necesario por sobrevivir. Comprobamos en innumerables oportunidades que, para sobrevivir, es imprescindible la capacidad de integrar el corto y el largo plazo y de pensar en ambos. No deberían tomarse acciones a corto plazo que parecen urgentes si socavan lo que es distinto o único de la compañía.
Las empresas que sobre-reaccionan a la recesión se meten en serias dificultades.” A modo de ejemplo, Porter explica que si una empresa, con el foco estratégico en proveer excelentes productos con excelente servicio, de repente recorta el presupuesto en servicio y en actividades de atención a los clientes sensibles al precio, corre el riesgo de comprometer el éxito a largo plazo y volverse como sus competidores que también recortan sus gastos. “Cuando haga ajustes o se achique, no lo haga en todas partes por igual, no le quite el 10 por ciento a todos los departamentos… ¡eso es un desastre!”
Sacar algo bueno de lo malo
Según Porter, parece que hay algo bueno en la crisis. En tiempos normales, la rentabilidad de las empresas es revisada cada trimestre, por eso están presionadas a mantener sus números saludables. Pero, en épocas recesivas, el precio de la acción y los resultados trimestrales no importan mucho porque a nadie le va bien, de modo que los intentos de verse un poco mejor  cuando todos se ven mal no sirven de mucho. Porter considera irónico que durante  las épocas difíciles las empresas tengan mayor flexibilidad para hacer movidas inéditas e inversiones que no harían en tiempos normales, cuando son observadas más de cerca. “Las empresas tienen la posibilidad de hacer cosas que nunca habían soñado.
Debemos entender que las reglas de la economía y la competencia continuarán y debemos aprovechar este período para intentar avanzar”, concluye.